Ernährungskommunikation in Zeiten der Krise

Glaubwürdigkeit als zentraler Erfolgsfaktor der Krisenbewältigung

Sabine Mende, Bonn

Wer heute Öffentlichkeitsarbeit im Bereich Ernährung macht, hat es wahrlich nicht leicht. Schon immer war Kommunikation rund um das tägliche Essen eine emotionale Angelegenheit. Die „richtige“ Ernährung für alle und vor allem für Kinder wird von den Deutschen mit Vorliebe heiß diskutiert; Ernährungsempfehlungen und Verbraucher-schutzbewertungen haben Hochkonjunktur.

Zwischen Erzeugern und Herstellern auf der einen und dem Endverbraucher auf der ande-ren Seite tut sich eine große Kluft auf. Das idealisierte Bild vom pflügenden Landwirt wird zwar von der Werbung gerne gepflegt, spiegelt die Wirklichkeit aber längst nicht mehr wi-der. Die industrialisierte Lebensmittelproduktion bietet hochwertigste, vielseitige Produkte an, wirkt aber für den Verbraucher sehr technisch und undurchschaubar. Die Öffentlichkeit weiß wenig darüber.

Ein emotionales Umfeld, eine hochtechnisierte Produktion, wachsendes kritisches Be-wusstsein bei den Verbrauchern, wenig sachliche Informationen in den Medien – eine ide-ale Brutstätte für Krisen.

Hinzu kommt ein besonderes Spezifikum der Foodbranche: die Gefahr des Krisentransfers auf andere Produkte. Denn es können nicht nur Produkte ins Gerede kommen, sondern auch bedenkliche Inhaltsstoffe. Ihr Krisenpotential überträgt sich dann in Windeseile auf alle Produkte, in denen sie enthalten sein können . Der Skandal um dioxinverseuchtes Tierfutter in Belgien zog ungeheure Kreise, weil das Fleisch und seine Produkte genauso betroffen waren wie beispielsweise Hühnereier, die zur Weiterverarbeitung vorgesehen waren. Noch frischer im Gedächtnis der Verbraucher ist natürlich die BSE-Krise, während der selbst so unverdächtige Produkte wie Gummibärchen in die Diskussion.

Kommunikations-Dauerbaustelle Gentechnik
Bei so vielen Katastrophenmeldungen der jüngsten Zeit bleibt vielen Verbrauchern der Bissen buchstäblich im Halse stecken. Der schleichende Vertrauensverlust gegenüber Lebensmitteln wird allerdings schon seit längerem durch andere Themen gefördert: z. B. die grüne Gentechnik. Sie ruft beim Verbraucher alle vorhandenen Ängste vor einer kom-plexen, hochtechnisierten Lebensmittelproduktion in potenzierter Form ab. Wer sich von den Unternehmen offen zu gentechnisch veränderten Inhaltsstoffen bekannte, wie Nestlé mit seinem Schokoriegel „Butterfinger“, musste kurze Zeit später erleben, dass diese Pro-dukte von Verbraucher nicht akzeptiert wurden. Ein zentrales Problem der Kommunikati-on: der Nutzen von gentechnisch veränderten Produkten für den Verbraucher ist heute noch nicht mit Händen greifbar. Erst in einigen Jahren wird dank der grünen Gentechnik beispielsweise allergenfreie Nahrung angeboten werden können.
Die öffentliche Diskussion zur grünen Gentechnik wird zur Zeit nicht intensiv geführt. Sie flackert aber durch die Diskussion von Kennzeichnungs- und Zulassungsfragen von gen-technisch veränderten Produkten immer wieder auf. Im Kern nach wie vor unbewältigt, trägt sie immer wieder latent zur Verunsicherung der Verbraucher bei.

Krisen entwickeln ungeheure Dynamik
Lebensmittel sind für Krisen besonders anfällig. Krisenmeldungen von Produktfehlern oder Rohstoffverunreinigungen erreichen hier eine Dynamik, die mit anderen Branchen nicht zu vergleichen ist. Trotzdem werden auch in der Food-Branche viele Unternehmen und Verbände immer wieder von Krisen überrascht. Denn es ist kaum vorherzusehen, in welchem Bereich und zu welchem Zeitpunkt sie akut werden. Aber nicht nur dieser Überraschungs-effekt erschwert eine effiziente Kommunikation in der Krise. Ihr Verlauf ist unberechenbar und nur schwer zu kontrollieren, und sie weist häufig viele unterschiedliche Facetten auf, die die Verantwortlichen berücksichtigen müssen. Und: eine Krise kann sich mit rasender Geschwindigkeit entwickeln und gewinnt in ihrem Verlauf immer mehr an Dynamik. Damit übt sie auf alle Verantwortlichen einen ungeheuren Entscheidungsdruck aus – der wieder-um zu Fehlern und damit einem unfreiwilligen Verlängern der Krise führen kann.

Hilflos im Herzen des Taifuns?
Glaubwürdigkeit als zentraler Schlüssel zur Krisenbewältigung
Auch wenn jede Krise anders verläuft, gibt es doch Faktoren, mit denen sie eingegrenzt und bewältigt werden kann. Dabei ist die oberste Priorität, den verunsicherten Gefühlen der Verbraucher nicht nur auf einer rein sachlichen Ebene, sondern vor allem auf der emo-tionalen Ebene zu begegnen. Die Gefühle der Verbraucher müssen ernst genommen wer-den; sie müssen eine Antwort erhalten, die ein Gefühl der Sicherheit und des Vertrauens vermittelt. Und Vertrauen entsteht nur dann, wenn man sich auf die Botschaft und ihre Ab-sender verlassen kann, d.h. wenn sie glaubwürdig sind.

Wie Glaubwürdigkeit kommunizieren?
Die Köpfe sind’s, ergab die diesjährige Umfrage Journalisten-Trends des PR-Magazins (nachzulesen in Ausgabe 8/2001). Gerade während der BSE-Krise kam es vor allem auf die persönliche Glaubwürdigkeit an. Nach besonders glaubwürdigen Akteuren der BSE-Krise befragt, wurde Ministerin Künast von beinahe der Hälfte der Redakteure benannt. Aber auch Bärbel Höhn, Gerhard Schröder und Andrea Fischer genießen laut Umfrage das Vertrauen der Medienvertreter. Institutionen „ohne Gesicht“ dagegen wurden als glaubwürdige Absender von Kommunikation kaum genannt. Das heißt: den Köpfen kommt eine ausschlaggebende Rolle in der Krisenkommunikation zu. Dabei spielt allerdings auch eine Rolle, ob ihre Aussagen als stark interessengeleitet wahrgenommen wurden. Bei-spielsweise hielten 18 % der Befragten den Bauernverband für unglaubwürdig, während die Vertreter des Verbraucherschutzes klar an der Spitze der glaubwürdigen Absender standen. Glaubwürdig müssen also sowohl die Inhalte als auch die Akteure sein.

Truth sells
Das bedeutet: alle Fakten auf den Tisch legen, und zwar gleich zu Beginn der Krise. Damit geht das betroffene Unternehmen in die Offensive und kann verhindern, dass negative Spekulationen allzusehr ins Kraut schießen. Nichts ist fataler für ein Unternehmensimage als das Dementi des Dementis. Denn von solchen Meldungen lebt die Medienberichter-stattung, und gerade das scheibchenweise Bekanntwerden von negativen Informationen hält eine Krise lange, und möglicherweise in einem völlig unverhältnismäßigen Ausmaß zum Auslöser, am Leben. Also: Offenheit statt Verschleierung, Aktion statt Reaktion! Von unnötiger Preisgabe von Informationen oder Selbstbeschuldigung kann dabei keine Rede sein: alle Beteiligten wissen, dass sämtliche Fakten über kurz oder lang bekannt werden.
Mit der umfangreichen Offenlegung aller Informationen signalisiert das Unternehmen: „Ich nehme die Sorgen der Verbraucher ernst und bemühe mich um eine rasche Lösung.“ Denn kaum etwas ärgert Verbraucher mehr, als wenn ihre Anliegen – seien sie berechtigt oder unberechtigt - nicht ernstgenommen und noch viel weniger beantwortet werden. Das heißt: Aussitzen ist Tabu. Keine oder eine zu langsame Reaktion auf den Verbraucher ge-hören zu den absoluten „Don’ts“ der Krisenkommunikation.

Gesichter schaffen Vertrauen
Insgesamt glaubwürdig wird der Auftritt aber erst, wenn der Gesamteindruck stimmt. Der Unternehmensvertreter, der vor die Presse tritt, sollte sachlich sein, aber auch die Emoti-onen der Verbraucher je nach dem Grad der Gefährdung angemessen berücksichtigen und etwa auch Mitgefühl mit den Betroffenen signalisieren. Dafür braucht es souveräne Vertreter des Unternehmens (je nach Ausmaß der Krise sollte die Firmenleitung hier un-bedingt selbst in die Verantwortung gehen), die auch über Erfahrung mit dem Umgang mit Medien verfügen. Diese Erfahrung ist nicht zu unterschätzen; sie kann in Medientrainings erworben oder aufgefrischt werden, aber vieles liegt auch in der Persönlichkeit jedes ein-zelnen Firmenvertreters. In jedem Fall sollte die Entscheidung, wer vor die Öffentlichkeit tritt, nach dem Grad seiner Glaubwürdigkeit und weniger nach seiner Funktion im Unter-nehmen gefällt werden. Denn wenn ein einzelner Presseauftritt durch unglückliche Formu-lierungen oder einen unsouveränen Gesamteindruck neue negative Assoziationen beim Verbraucher weckt, ist der Schaden groß.

Schnelligkeit - der zweite Schlüssel zur Krisenbewältigung
Schnelligkeit kennzeichnet nicht nur die Entwicklung und den Ablauf einer Krise. Eine schnelle oder langsame Reaktion auf die Krise kann über die Zukunft eines Unternehmens entscheiden. Dabei wächst der Zeitdruck gerade im Internetzeitalter immer mehr. Im Netz verbreiten sich Informationen in Windeseile. Wenn die Verbraucher sich im Netz direkt untereinander austauschen, werden die Medien als Informationsträger teilweise ganz aus-geschaltet. Beispiel Intel: nachdem das Unternehmen die Beschwerde eines Professors über einen Rechenfehler an einem neuen Computer als unberechtigt zurückgewiesen hat, suchte er Verbündete über das Internet. Eine Flut von Beschwerden von weiteren Betrof-fenen brach über Intel herein, und das Produkt musste letztendlich zurückgezogen wer-den. Das Internet kann also sogar Mit-Auslöser von Krisen sein.

Aber auch die betroffenen Unternehmen können sich die Geschwindigkeit der Informationsverbreitung im Internet zunutze machen. Auf den Unternehmensseiten können sie in den direkten Kontakt zu all ihren Bezugsgruppen treten, sehr rasch Pressemeldungen und Hintergrundinformationen zur Verfügung stellen. Auch hier gilt: truth sells. Mit einer schnel-len Reaktion zu allen verfügbaren Informationen kann den Kritikern frühzeitig der Wind aus den Segeln genommen werden.

Gut präpariert ist halb gewonnen
Eine schnelle Reaktion ist vor allem dann möglich, wenn ein Unternehmen gut vorbereitet ist. Häufig wird die Krise schon durch die Qualität der Prävention entschieden. Dazu ge-hört vor allem ein unternehmensangepasstes Raster für die Krisenbewältigung, mit klaren Verantwortlichkeiten und ganz praktischen Details wie z. B. Erreichbarkeiten von Mitglie-dern des Krisenstabs zur Urlaubszeit. Checklisten erleichtern eine sorgfältige Vorberei-tung. Auch einiges an Hintergrundmaterial zu Krisenthemen kann in Ruhe vorbereitet wer-den. Beispielsweise können auf sogenannten „Dark sites“, auf vorbereiteten Internetsei-ten, Informationen zur Einstellung in das Netz vorgehalten werden. So konnte die Swiss Air nach dem Absturz einer ihrer Maschinen vor der Ostküste der USA beinahe ohne zeit-liche Verzögerung im Internet Telefonnummern für Angehörige bereitstellen und Informati-onen über die Flugroute sowie den aktuellen Stand der Ermittlungen geben.

Wichtig sind gute Frühwarnsysteme, die auch im Austausch mit anderen betroffenen Un-ternehmen, Verbänden und Wissenschaftlern gepflegt werden sollten. Ein sorgfältiges Monitoring der öffentlichen Meinung, auch im Internet, kann Krisen zwar nicht verhindern. Aber es erleichtert es, die richtige Antwort auf eine Krise zu finden.

Die Kommunikation für morgen fängt gestern an
Last but not least: Kommunikation fängt nicht in der Krise an. Auch in „Friedenszeiten“ muss der Kontakt zu den wichtigsten Bezugsgruppen gepflegt werden. Die Analyse von Krisenthemen, die Suche von potentiellen Verbündeten in der Krise, Monitoring – alles Dinge, die auch ohne den Druck der Krise ständig geleistet werden müssen. Denn wenn die Diskussion in der Öffentlichkeit erst einmal entbrannt ist, ist es wesentlich schwieriger, Gehör zu finden und Fakten zu transportieren.

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